¿Qué sucede cuando intentamos reutilizar Belbin®, un clásico de 1981, para identificar qué roles necesitamos para crear equipos ágiles, equilibrados y autogestionados…?

Dirigir una empresa hoy no se trata tanto de procesos como de personas, equipos y relaciones. Hay un movimiento hacia la toma de decisiones distribuidas, que se manifiesta a través de equipos interfuncionales y autoorganizados. El principio aquí es que las personas más cercanas a la información y que tienen el mayor conocimiento sobre el tema deberían ser las que toman las decisiones al respecto. Tienen la mayor competencia y conocimiento, y por lo tanto deben estar facultados para operar de acuerdo con su especialidad.

Facultar a los equipos para que se autogestionen y tomen decisiones por sí mismos aumenta enormemente su capacidad para responder a circunstancias imprevistas (mayor agilidad). También libera y motiva a la mayoría de las personas para que sean capaces de asumir su responsabilidad.

¿Cómo podemos hacer que la gente se autogestione?

Un equipo autogestionado necesita un líder atento para ayudar al equipo a trabajar con posibles tropiezos cuando éstos comiencen. Recursos importantes:

  • Un objetivo común del equipo
  • Valores compartidos
  • Identidad clara del equipo para crear armonía en la diversidad

Pero entonces, ¿cómo delegamos responsabilidades? Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si los miembros del equipo y el equipo-como-un-conjunto no son lo suficientemente capaces, y por lo tanto los managers deben crear un entorno de aprendizaje continuo y contribuir al desarrollo de la competencia. ¿Qué necesita un equipo?

  • Ser expertos en las materias que le competen
  • Herramientas y tecnologías
  • Procesos y procedimientos
  • Habilidades soft
  • T-skilled (especialistas y generalistas)

¿Cuál es el tamaño óptimo para equipos ágiles y autogestionados?

Según el blog de Jurgen Appelo, “The Optimal Team Size is Five“, las personas han intentado responder a esta pregunta durante años, y parece que hay poco consenso. Jurgen escribe que, si mejoramos la ecuación de Kurt Lewin sobre el comportamiento para incluir a todo un grupo de personas, podría verse así:

S =   f ” ({P }, E )

Para Appelo, el tamaño óptimo de un equipo es una función del conjunto de personalidades de las personas y su entorno. ¡El valor de ‘S’ puede ser cualquier cosa! El óptimo preciso para el tamaño del equipo depende de las personas y su entorno. ¿Qué podemos aprender de esto?

Intenta permitir que la autogestión haga su trabajo y permita que las personas descubran cuál es su óptimo dentro de su entorno real. Tengamos en cuenta las palabras que Jacob Morgan comparte con nosotros en su The Future of Work:

“Los miembros del equipo se vuelven menos productivos a medida que aumenta el tamaño del grupo (efecto Ringelmann). Por lo tanto, mantenga los equipos pequeños, pero lo suficientemente grandes como para cubrir un flujo de valor.”

¿Qué roles pueden o deben existir en un equipo autogestionado?

Corporate Rebels publicó recientemente un post llamado “THE 7 DIFFERENT TEAM ROLES OF BUURTZORG’S SUCCESSFUL SELF-MANAGED TEAMS“. Buurtzorg es una organización holandesa de atención médica que emplea aproximadamente a 14.000 enfermeras. Su fundador, el holandés Jos de Blok es un ejemplo del pensamiento de autogestión y agilidad contemporáneo. En Buurtzorg, todos trabajan en una red de equipos pequeños y autogestionados.

Los equipos de autogestión cuentan con el apoyo de entrenadores regionales y una pequeña sede que consta de solo 50 personas y se ocupa de la administración requerida del cliente, consultas estratégicas, contratos y contabilidad.

Los roles de Buurtzorg

Buurtzorg aboga por pequeños equipos de 12 enfermeras como máximo. En realidad, los equipos deciden por sí mismos cuándo dividirse y funcionan de manera autónoma. Algunos prefieren incluso menos enfermeras. Pero, ¿qué tipo de roles necesita un equipo? En Buurtzorg, los equipos autogestionados tienen siete roles diferentes:

  1. El papel principal – el rol principal es la tarea o el trabajo para el que se contrató a cada empleado, por lo general, para satisfacer las necesidades de clientes y/o usuarios. Esto significa entregar su contribución profesional principal al equipo y a Buurtzorg. Y la tarea principal de una enfermera es la atención que satisfaga las necesidades del cliente.
  2. The housekeeper – El ama de llaves gestiona instalaciones como la oficina y las instalaciones técnicas. Él o ella actualiza regularmente el equipo en gastos y presupuestos.
  3. El informador – El informante monitorea la productividad del equipo. Esto incluye resúmenes del trabajo entregado e informes sobre finanzas.
  4. El desarrollador – el desarrollador se preocupa por la colaboración dentro y entre los equipos. También distribuye cualquier conocimiento para que avance todo el equipo.
  5. El planificador – planifica los compromisos de tiempo del equipo y se asegura de que esté alineado con las necesidades de los clientes. Él / ella informa al equipo de los próximos pasos y de cualquier cambio previsto.
  6. The team player – se preocupa por la dinámica del equipo, basándose en el principio de “uno para todos y todos para uno”. Favorece las relaciones dentro del equipo, con los objetivos y la organización como foco. Los jugadores de equipo regularmente hacen preguntas clave como: “¿Por qué hacemos las cosas de la manera en que lo hacemos actualmente?”, “¿Cuáles son los desafíos a los que nos enfrentamos?” ,”¿Qué decisiones debemos tomar?”
  7. El mentor – el mentor se ocupa de los nuevos empleados: su bienvenida, incorporación y orientación.

¿Cómo funciona su autoorganización?

Todos en el equipo de autogestión tienen un papel principal (el primer rol). Los otros seis roles están distribuidos. Se alienta a los miembros del equipo a tomar aquellos en los que tienen interés. Pero todos los roles deben realizarse en el interés más amplio de la organización. Los equipos pueden distribuir los roles que mejor se adapten a ellos. Se recomienda que los roles se roten regularmente. Al dejar que los empleados decidan sobre sus roles de equipo, las organizaciones progresivas brindan a las personas oportunidades para descubrir nuevos talentos y aprender nuevas habilidades.

¿Qué tiene que ver BELBIN® con esto?

Cuando leí los artículos que he mencionado arriba, no pude evitar tener un flashback hasta mediados de 2008 cuando participé en una formación outdoor para High Potentials en mi Compañía. Los días estaban dedicados a jugar una serie de dinámicas con equipos creados al azar. Para apoyar la comprensión de los roles del equipo, BELBIN® lanzó sobre nosotros High Potentials.

El facilitador nos invitó a observar cómo actuábamos como equipo autogestionado y el rol que desempeñaba cada uno. No nos dijeron quién debía elegir qué papel. Por el contrario, nos sentimos alentados a explorar qué roles se ajustaban más a nuestras personalidades.

Antes de continuar, deja que explique brevemente qué es un rol del equipo BELBIN® . Meredith Belbin define el rol de equipo como “Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente”. Define 9 roles que encontraréis más abajo y que representan las tendencias para comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás de una manera particular, cuando se trabaja en equipo. Los roles se pueden agrupar en Sociales, Mentales y de Acción y no consideran las habilidades técnicas o el conocimiento operativo para ejecutar el trabajo.

Los roles de BELBIN®

Entonces, ¿los roles de BELBIN® son los mismos que los utilizados en Buurtzorg? No exactamente, pero hay claras similitudes. BELBIN® define 9 roles:

  1. Cerebro: creativo, imaginativo, librepensador, genera ideas y resuelve problemas difíciles (Buurtzorg –Papel principal ).
  2. Investigador derecursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo, busca oportunidades y desarrolla contactos (Buurtzorg – Desarrollador).
  3. Coordinador: maduro, seguro de sí mismo, identifica el talento, aclara las metas y delega eficazmente.(Buurtzorg – Ama de llaves ).
  4. Impulsor:retador, dinámico, trabaja bien bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar los obstáculos (Buurtzorg – Jugador de equipo).
  5. Monitor Evaluador: serio, perspicaz y estratega, percibe todas las opciones y juzga con exactitud(Buurtzorg – Informador).
  6. Cohesionador: cooperador, perceptivo, diplomático, buen escuchador, favorece las relaciones e impide los enfrentamientos (Buurtzorg – Desarrollador).
  7. Especialista: entregado, independiente, con intereses concretos, aporta cualidades y comportamientos específicos(Buurtzorg – Mentor).
  8. Finalizador: esmerado, concienzudo, ansioso, busca los errores, pule y perfecciona (Buurtzorg – Planner).
  9. Implementador: práctico, de confianza, eficiente, transforma las ideas en acciones y organiza el trabajo que debe hacerse (Buurtzorg – Papel principal).

Equilibrar un equipo ágil y autoorganizado

Al igual que con cualquier elemento ‘Agile’, no copies. No copies los roles de Buurtzorg, probablemente no vayas a tener una compañía de 14,000 enfermeras…

Sin embargo, seguro que la gestión de tu equipo necesitará un equilibrio entre Pensamiento, Acción e Interacción, un equilibrio de roles repartidos entre los miembros del equipo. Asegúrate de definir cuál es el tamaño perfecto de tu equipo y presta atención para mantener el número relativamente pequeño.

Luego, tal vez desees redefinir los roles de BELBIN® para reflejar una redacción más ágil y utilizarlos para tener una conversación constructiva con el equipo sobre estos roles.

Ejemplo de un perfil individual

En un equipo, una misma persona puede cubrir varios roles. Del mismo modo,  un mismo rol puede ser asumido por varias personas.  Lo realmente importante es que cada una adopte un rol que esté entre sus preferidos o que sea capaz de asumir, y que en el equipo estén reflejados todos los roles. Esto nos asegurará una mayor eficiencia en la autogestión y agilidad del equipo.  Piensa en tu equipo con esta perspectiva… ¿y ahora, qué?

 

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