Mentores, embajadores, agentes de cambio, formadores internos…
Esencia del compromiso y piedra angular en procesos de transformación y colaboración interna.
Pero… ¿y a ellos? ¿Cómo les cuidamos?

Modelo, claves, roles, acciones y algo de storytelling

 

Hace ya casi 15 años que tras el atentado más cruel vivido en Madrid me sorprendí de la existencia de figuras que, junto con los cientos de héroes anónimos que de manera desinteresada se volcaron en la ayuda de los necesitados, jugaban además un papel complementario menos visible todavía y, desde la humildad, igual de importante: ‘el cuidador del cuidador’.

La realidad vivida por cada profesional o voluntario que participa en el apoyo de los necesitados puede convertirse igualmente en catastrófica para ellos sin el soporte de esa segunda línea, que les ayuda a vivir e interiorizar de forma sana cada escena compartida con los atendidos. El psicólogo del psicólogo, el ayudante del que ayuda. Mi máxima gratitud y admiración por ellos y por todos.

Posteriormente y a lo largo de estos años no he dejado de interesarme por su presencia en todo tipo de eventos, negativos muchos por desgracia, aunque igualmente he podido vivirlo en positivo, en entornos necesitados de mantener actitudes y motivaciones que propicien el impulso o el mantenimiento de la energía de estos ‘héroes’, incluso llegando a convertirse en pilares invisibles de estas figuras que se vuelcan por su misión.

Ayudar me moviliza y ayudar a los que ayudan, más.

A. Iniciativas y esencia del cambio

Y me lo llevé a lo profesional, al mundo de la empresa, encontrando un amplio espacio de aplicación: cambio, transformación y desarrollo. Más concretamente el quién y el cómo en esos procesos.

No conozco Organización que no esté inmersa en una iniciativa de transformación; en una implementación de nuevos procesos o de tecnología; que no esté pensando en planes de carrera para sucesión o desarrollo de nuevas líneas de negocio; que busque la mejora continua a través de la participación interna; o que potencie los aspectos culturales que propician el fortalecimiento de su identidad y la representación de ésta en los comportamientos cotidianos de las personas que la integran.

Pero no me centraré en lo que provoca el cambio, ahora me interesan las personas y su actitud/aptitud ante cada fase del proceso, dado que al final siempre se fundamenta en eso: quién evoluciona, cómo evoluciona en su rol, cómo influye en otros para que le sigan y cómo hacer para mantener, aun en entornos poco dados al cambio o a la evolución, su intensidad y su constancia.

Estratégicamente la evolución o el cambio se describen con claridad, desde su desencadenante hasta sus resultados esperados tomando forma en: objetivos, procesos, tecnología soportada… y ‘después’ en la mayoría de esos procesos, su traslado a la estructura y hacia las personas integradas en ella.

Entiéndase mi ironía por lo de ‘después’, “(…) las personas siempre, ‘después’”.

Y toca entonces movilizar a las personas. Figuras de alta relevancia interna (líderes o ‘jefes’), formadores, ‘interpretadores’ de las circunstancias clave relacionadas con cada cambio… y comunicación, comunicación y comunicación.

Pues empecemos: Plan de comunicación; Metodologías y procesos ágiles; ‘Kanban’ para controlar el avance; ‘Kaizen’ para la mejora continua; programas de mentores; desarrollo de agentes del cambio; tutores de inclusión y/o desarrollo; ‘onboarding buddies’; formadores internos; Agile coaches & Scrum Masters, Tribus y clanes… y otras tantas iniciativas potenciadoras… Y pa’lante!

¿Le damos forma?

B. Búsqueda y selección de figuras clave

Pensemos primero en las claves que están propiciando la óptima elección de las personas de referencia para el proceso de evolución y transformación, además de los pasos a seguir en cada una de ellas. Nuestros ‘cuidadores’.

Os describo las 3 claves imprescindibles para su identificación y lo que subyace en cada una ellas:

  1. Diligencia y sostenibilidad en la obtención de resultados.

Personas o equipos avalados por la obtención de resultados recurrentes en al menos los 12-24 meses anteriores. Buscamos aptitud, además de legitimidad y coherencia: ‘Meritocracia’

  1. Alineamiento estratégico.

Es el momento de personas que crean en el mensaje, el camino y el potencial evolutivo de la Organización, en torno a cualquier aspecto relacionado con la evolución deseada. ‘Creyentes’ del modelo y de la Organización

  1. Reconocimiento interno.

Cuidado con esta variable. No buscamos al ‘primus inter pares’, estamos centrando la búsqueda en personas de alta ascendencia interna. El llamado líder natural, al que se busca en caso de imprevisto, el generador de opinión, el integrador de personas y equipos, el ‘solucionador’. Alguien que representa ‘a las claras’ la pertenencia a la Organización.

Puede parecer algo muy laxo o cualitativo, pero cada vez más usamos instrumentos que miden dicha ascendencia, sobre todo si contamos con portales de empleado o redes de colaboración internas.  Nosotros en Alquimia del Talento colaboramos con el IIC (Instituto de Ingeniería del Conocimiento, UAM) y a través de uno de sus instrumentos, el Aros, junto con otros elementos de consultoría y evaluación, ayudamos a encontrar auténticos diamantes en las organizaciones. ‘Redarquías al poder.

Ojo, no hay una clave sin otra, no os recomiendo que os conforméis con encontrar dos de las tres variables, no funciona. La base de la confiabilidad es la suma de la capacidad técnica, la habilidad social y el cociente positivo de ejecución y referencia (Mahan Khalsa. Let’s get real or let’s not play, 2007); y no hay uno sin otro a la hora de despertar la confianza de o en otros.

Nos encontramos ya con un potencial patrón de referencia para la identificación de las personas de alta ascendencia y confiabilidad. Es hora de pensar en cómo vamos a cuidar de ell@s para garantizar su consistencia y mantener la curva motivacional precisa a lo largo de las iniciativas propuestas.

C. Los responsables del ‘Cuidador del cuidador’

Me viene a la mente uno de los proverbios africanos más populares: ‘Para educar a un niño hace falta la tribu entera’. Me explico.

La detección de personas clave, la invitación a la acción, la comunicación y el plan de acción, el desarrollo de su potencial y el reconocimiento de su labor son, como ya puedes deducir, de una clara responsabilidad compartida. Va a requerir de la implicación -leve en la mayoría de los casos-, de bastantes figuras diferentes dentro de la Organización.

Os propongo los 6 básicos de un ciclo de interlocución y responsabilidad interna compartida que garantiza el ‘cuidado del cuidador’ y vela por el mantenimiento de las iniciativas de transformación, cambio y desarrollo interno:

  1. Recursos Humanos

Centralizará la gestión e información de las iniciativas asociadas a las personas clave. Llevará además el calendario de actividad y sustenta la responsabilidad tanto del diagnóstico de perfiles, como de su desarrollo ‘multi-metodológico’… No todo será formación, eso sería un error de base

  1. Comunicación Interna

Presuponiendo que puede tener presencia y relevancia independiente de la de Recursos Humanos, deberá propiciar el diseño y despliegue del Plan de Comunicación vinculado con las iniciativas y las personas, además de capitalizar información (recomiendo audiovisual), sobre las acciones desplegadas y su vinculación con el Plan global

Algo creativo en torno a las iniciativas, dotará de identidad a las mismas y el Storytelling es un impulsor extraordinario para ello. Echad un vistazo en el link anterior que os mostrará una breve introducción el tema que nos hizo Eduardo Sáenz de Cabezón gracias a TEDxRiodelaPlata con: ‘El poder de las historias’

  1. Dirección General

No existe mejor Sponsor, ni mejor ejemplo en cualquier Organización. Un mensaje, una carta, un café con los escogidos, una newsletter, una foto, un capítulo en la publicación corporativa… o varios, o todos

  1. Miembro del Comité

Normalmente como mentor de alguna de las figuras, especialmente si no es de su área de gestión propia. Un facilitador del desarrollo y del acceso para que estas figuras clave accedan a entornos donde desplegar las acciones que hayamos definido, pueda resultar más eficaz y de alto impacto y visibilidad

  1. Manager Directo

Determinará la organización y planificación de su labor. Validará el perfil y cada paso dado por su empleado. Establecerá los límites y, coordinado con RRHH y con el resto de implicados, apoyará y evaluará los avances del empleado

  1. Partners

Nosotros, vaya. Personas y equipos externos que desde nuestro conocimiento y experiencia podamos potenciar cada iniciativa, cada aspecto en el desarrollo de las personas y generar eficiencias en su despliegue. Estamos para adaptarnos, para diseñar, crear y ayudar, dando soporte y aportando desde la externalización la capacidad de llegar donde vuestros recursos internos no alcanzan

D. Roles y acciones

Ahora es el momento de la asociación de las personas a los roles y ésta es una labor esencial dado que, junto con la actividad derivada de su asignación, subyace el modelo que queramos desplegar con la iniciativa: ¿voluntario o inducido?

Desarrollar actitudes en los empleados no puede llevarse a cabo como el desarrollo de las competencias. El nivel competencial lo observas, lo evalúas y decides si es correcto para el nivel o el perfil competencial definido o si, por el contrario, precisa de un desarrollo para su ajuste. Con las actitudes no ocurre esto, o se tienen o no… mejor dicho, o se demuestran, o no se demuestran.

Al formar parte del perfil personal de cada individuo, las actitudes están más relacionadas con los modelos participativos y colaborativos actuales, con lo cual la voluntariedad se muestra como la mejor de las vías para su despliegue. Los riesgos:

  1. Ausencia de masa crítica. Por no tener una respuesta participativa en el colectivo
  2. Desentendimiento general. Por no formar parte del ‘core’ de su actividad y/o por falta de apoyo
  3. Dispersión. Por falta de organización y comunicación en torno a la iniciativa.

En general las consecuencias negativas están asociadas al bajo impacto de las iniciativas y a la disolución de éstas en el caldo de la rutina constante del trabajo.

Por otro lado, inducir a la participación en iniciativas de desarrollo y colaboración interna puede parecer que reduce la esencia o naturalidad de estas. ‘Señalar’ a los potenciales protagonistas para que ejerzan los roles demandados, puede desencadenar una reacción vinculada a la pseudo obligatoriedad o a dar una respuesta ‘forzada’ en función del que induce a su participación. Los riesgos:

  1. Discriminación. Cualquiera no puede llevar a cabo la acción y otros determinan los perfiles
  2. Sobrecarga. Se asignan estas iniciativas a las personas que siempre afrontan retos semejantes
  3. Desconexión. El colectivo general no participa de ello al creer que no pueden ser parte de los elegidos bajo el criterio de los inductores, normalmente: Recursos Humanos y/o sus Managers

En este caso la consecuencia general es la desmotivación individual y colectiva por no sentir ni la capacidad, ni la oportunidad de erigirse en figuras de referencia en relación con las iniciativas.

Aunque en este caso, las consecuencias positivas derivadas del impacto de la puesta en marcha de iniciativas participativas y colaborativas son de más impacto que las descritas anteriormente. Por ello la recomendación no es si una u otra, utilicemos ambas y reduciremos el impacto de los riesgos de manera notable. En esta suma sí que se refleja que uno más uno, son bastante más que dos.

Es momento ahora de identificar los roles más utilizados y de mayor impacto para el desarrollo de iniciativas para la transformación, el despliegue del cambio y el desarrollo interno desde la participación colaborativa de los diferentes agentes implicados.

En función de la iniciativa, asignemos los roles que sean de mayor impacto, aunque puede (y debe) utilizarse el mismo rol para diferentes iniciativas. A continuación, os describo algunos ejemplos de iniciativas desplegadas en nuestros clientes y algunos de sus roles asociados, todo ello basado en la metodología ‘on the job training’:

  1. Iniciativa de Integración:
  2. Iniciativa de Desarrollo:
    • Formador
    • Líder
    • Mentor
    • Tutor (de desarrollo)
  3. Iniciativa de Cambio/Mejora:
    • Change Agent
    • Formador
    • Agile Coach
    • Scrum Master
    • Líder

Prácticamente todas enmarcadas en proyectos internos de transformación organizacional o digital.

Acompañando a cada rol, recomiendo la creación de colectivos de despliegue de las iniciativas, que genera un impacto añadido tanto al modelo de participación/colaboración, como al proceso de capitalización y compartición del conocimiento colectivo. Hoy en día el caso de Spotify supone un ejemplo de ello.

La Organización en Tribus/Clanes/Squads: Sin entrar al detalle de las tendencias actuales de organización y (aprovechando los vínculos al caso de Spotify y el anterior que describe al detalle el modelo), en las tribus nuevas destacan unas diferencias clave respecto de las antiguas. Enumero esos siete aspectos descritos por Celia de Anca y Salvador Aragón (IE Business School):

  1. Apertura

Las personas pueden entrar o salir de ellas con facilidad; hay un alto grado de movilidad y una renovación continua de ideas e influencia

  1. Interconexión

Gracias a la tecnología, ahora los miembros de una tribu nueva pueden pertenecer de manera simultánea a muchas otras

  1. Coorganización

Los miembros de tribus nuevas crean reglas y estrategias de forma colectiva

  1. Colaboración

La interconexión entre los miembros hace difícil identificar quién pertenece a qué. Por lo tanto, la colaboración es una estrategia lógica entre tribus diferentes.

  1. Permanencia breve

Las nuevas tribus, en cambio, tienen una vida breve; nacen y desaparecen una vez concluido su cometido

  1. Pertenencia voluntaria

Los individuos pueden participar de forma voluntaria utilizando sus múltiples identidades

  1. Homogeneidad frente a intereses comunes

Las nuevas tribus se constituyen por individuos diferentes unidos por un interés común. Lo común es algo de lo que podemos sentirnos parte, pero que no pertenece a nadie en particular. Nuestra contribución al bien común está dictada por nuestras diferencias individuales y no favorece a ningún otro miembro en particular, simplemente beneficia a la comunidad en su conjunto de manera directa o indirecta. Quizá éste sea el rasgo que más diferencia a las viejas tribus de las nuevas

Pero todo esto debe consolidarse, perdurar en el tiempo, desarrollar a las personas y colectivos de manera recurrente, recompensar a los protagonistas y adaptarse ante las modificaciones o impulsos que tanto el mercado como la propia Organización determinen en sus demandas funcionales y estratégicas.

E. Instrumentos de apoyo a los Cuidadores

Propiciar el mantenimiento y explotar sus posibilidades pasa por implementar acciones, entornos y soporte para los implicados en las iniciativas descritas.

Os paso a enumerar 10 de las que hemos implementado con éxito en diferentes organizaciones:

  1. Diagnóstico de perfiles y Plan de Desarrollo Individual/Grupal
  2. Formación de Formadores
  3. Escuela de Mentores
  4. Coaching Individual
  5. Coaching de Equipos
  6. Comunidades de Aprendizaje
  7. Gamificación
  8. Técnicas y Sistemas de apoyo para la mejora continua (Agile Methodologies)
  9. Onboarding Boosting
  10. Creativity Corners

Pregúntame por cada acción y estaré encantado de compartir contigo cualquiera de ellas. Te adelanto que todas han sido construidas desde la realidad específica de cada cliente. Eso sí, el origen y el camino es y será siempre el mismo:

  1. Cultura Corporativa
  2. Plan Estratégico
  3. Modelo de liderazgo
  4. Objetivos vinculados
  5. Diagnóstico situacional
  6. Creatividad en el proceso
  7. Implicación global
  8. Seguimiento, evaluación y recompensa

 

Todo ello, de la mano del ‘Cuidador del Cuidador’ ya sea interno (cualquiera de los descritos antes), como externo (nosotros, tanto de manera independiente, como de forma colaborativa).

Recuerda, la responsabilidad de cualquiera que participa en una empresa pasa por consolidar el modelo, desde cualquiera que sea el rol que ejerza: Obtener resultados sostenidos; facilitar la orientación al objetivo, favorecer el desarrollo individual o grupal; potenciar la contribución individual y colectiva en función del bien común; etc.

Unos serán los protagonistas, las figuras más relevantes y otros deberemos favorecer los recursos para propiciar su constancia y reflejar en resultados lo mejor de cada colectivo.

Sea como fuere no os olvidéis de cuidar de los cuidadores.

¿Qué otros consejos se te ocurren para impulsar el apoyo en el reto del cambio y la transformación?

¿Qué otros roles o iniciativas se te ocurren que puedan profundizar en el desarrollo global?

Estaré encantado de recibir tus sugerencias y compartirlas con todos aquellos que lean este artículo.

Gracias.

Comparte tu experiencia