Siempre que se discute la mentalidad ágil en las empresas, las conclusiones del libro de Dan Pink “Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” (pista: autonomía, dominio y propósito) pasan por mi cabeza.

El pensamiento detrás de la agilidad se basa en gran medida en darles a los equipos y a los individuos más autonomía. Empleados empoderados, equipos autoorganizados, ¡pídales que tomen sus propias decisiones!

Por supuesto, para evitar la creación de mini imperios dentro de tu empresa, deberás alinear a todos en un Propósito y una cultura compartida. ¿Cuál es la razón por la cual nuestra compañía existe? ¿Cuál es nuestra visión, a dónde vamos (misión), cómo vamos allá (estrategia)? ¿Qué cultura, valores y comportamientos creemos que son importantes para nosotros como empresa para alcanzar nuestros objetivos?

¿Qué significa empoderamiento? ¿Podemos ‘dar’ eso a personas o equipos? Resulta que hay formas de hacerlo, pero debes permitir que las personas aprendan. El empoderamiento solo puede funcionar, cuando permites que las personas se vuelvan maestras de las tareas que han elegido como suyas también.

Fijación de objetivos con OKR

Con objetivos alineados a nivel de compañía, tenemos una gran oportunidad para presentar una primera práctica que le da autonomía a las personas y los equipos: fijación de metas.

Si usamos la práctica ágil de Objetivos y Resultados Claves (OKR, hecho famoso por Google), creamos una oportunidad para que las personas entiendan cómo pueden contribuir a los objetivos de la compañía. El concepto de OKR permite a los empleados y equipos definir sus propias contribuciones (Resultados Clave) a los Objetivos del equipo, departamento y empresa. Aunque esto suena simple, no es fácil implementar un sistema de OKR funcional.

Para definir correctamente los OKR, los Objetivos reflejan los resultados deseados que quieres, y los Resultados clave son las formas mensurables en que sabes que estás en camino de alcanzarlos. Dicho de otra manera …

  • Un objetivo ayuda a responder la pregunta, “¿A dónde quiero ir?”
  • Un resultado clave ayuda a responder a: “¿Cómo sabré que llegaré allí?”

Crucial para el concepto de OKR es que los Resultados Claves deberían ser aspiracionales. Lo que significa que les piden a las personas que salgan de sus zonas de confort y aprendan nuevas cosas si es necesario para contribuir a los objetivos a través de sus resultados clave.

Algunos ejemplos de OKR correctamente definidos:

Se espera que Coaching de RR. HH., los líderes e incluso Coaches externos pueda ser necesario para que las personas definan correctamente sus OKR. Queremos autonomía, pero no es natural que la gente se mida a sí misma en sus objetivos autodefinidos. Es recomendable tener conversaciones regulares (semanales) y sesiones de seguimiento de metas (mensuales) sobre los OKR a través de retrospectivas, con dos objetivos clave:

  • Identificar posibles mejoras
  • Estimular el aprendizaje

Desarrolle competencias, porque elegiste hacerlo …

Al utilizar un concepto de fijación de objetivos como OKR, estimulamos el aprendizaje continuo. ¿Por qué? El OKR lleva a una situación en la que claramente empoderamos a nuestra gente. Sin embargo, el empoderamiento es una composición. Una composición de ‘Delegación’ (del establecimiento de objetivos) y Competencia (la capacidad de lograr esos objetivos).

Empoderamiento = Delegación + Competencia

Con los OKR, cada persona se encuentra al mando para aprender las nuevas Competencias que se necesitan para alcanzar los Objetivos. Algunos instrumentos que un departamento de RR.HH. puede instalar para estimular dicho aprendizaje: Lean Coffee, trabajo con pares, comunidades de práctica y programas de mentores.

El modelo 70:20:10 es una fórmula de aprendizaje popular y fácil de entender. Su premisa es que el 70% del conocimiento de una persona se aprende o desarrolla a través de la experiencia, que incluye el aprendizaje en el trabajo. Otro 20% se aprende a través del coaching, mentoring o las relaciones con personas más experimentadas. El 10 por ciento final se aprende a través de formación estructurada o programas formalizados. En una organización ágil, cada persona debe estar facultada para completar el 70% de la manera que más le convenga. Todos deberían ser estimulados para ayudar a sus colegas que necesitan ese tipo de aprendizaje en el trabajo. Un rol para RR.HH. sería estimular esa situación y poner los medios para los dominios del 20% y 10%.

Desde esta perspectiva, los OKR empoderan a las personas para que se hagan cargo de sus caminos de aprendizaje y su potencial profesional. Identificar las necesidades de nuevas competencias, que pueden conducir a necesidades y deseos (previamente ocultos) de crecer en nuevos roles tanto vertical como horizontalmente.

Equilibrio de necesidades y disponibilidad

Cuando utilizamos los OKR correctamente, están alineados con los compañeros y con los objetivos del departamento. Podemos imaginar que las personas del mismo equipo que han tenido funciones similares obtienen OKR similares. Esto puede producir un aumento en la necesidad de una cierta competencia. Competencias que pueden estar ya disponibles en el equipo o en cualquier otro lugar de la organización.

Hay muchos (más) aspectos en él, pero centrémonos ahora en los impactos de este empoderamiento para autodefinir objetivos y aprender sobre las necesidades y la disponibilidad de competencias.

Formar una línea de base

Una buena forma de entender qué competencias se necesitan y cuáles están disponibles es el uso de una matriz de competencias (una práctica de Management 3.0 diseñada por Jurgen Appelo).

El trabajo de preparación para el desarrollo de competencias está identificando brechas tanto en nuestra experiencia y habilidades individuales como dentro de nuestro equipo. Necesitas saber tanto lo que quieres aprender y cómo puede encajar con tus objetivos auto-establecidos.

La matriz de competencias

Elabora una Matriz de Competencia del Equipo (ver imagen). Cada matriz se enfoca en un solo equipo. Defina los requisitos de competencia para tu equipo que permitan a todos los miembros alcanzar sus objetivos. Intente categorizar las competencias de esta manera:

  • Temas y materia
  • Herramientas y tecnologías
  • Procesos y prácticas
  • Soft skills

Decide las necesidades del nivel de competencia en el equipo. Categorícelos verde, amarillo, rojo, presentando, respectivamente, experto, practicante, novato. ¿Cuántos practicantes y expertos se necesitan para cada competencia?

Tienes que trabajar con tu equipo para identificar cómo cumplir con éxito con las competencias necesarias. Comience a identificar “¿Qué competencias necesito y en qué soy bueno?” en las siguientes categorías:

  • Experto: Puedo enseñarlo. (Verde, potenciales compañeros de aprendizaje en el trabajo)
  • Practicante: puedo hacerlo. (Amarillo, pregúntate si realmente necesitas una experiencia más profunda en esto o si puedes trabajar junto con un compañero)
  • Novato: ¿Qué es eso? (Rojo, ¿realmente lo necesitas? Eche un segundo vistazo a tus OKR para estar seguro …)

Finalmente, complete la Matriz de Competencia del Equipo con su equipo, identificando la contribución potencial de cada persona. De esta forma, cada persona define su propio equilibrio de necesidad/disponibilidad y generamos una visión de eso a nivel de equipo.

Identificar las brechas

Las brechas pueden existir a nivel individual o en equipo. Por ejemplo, una persona puede ser una novata en finanzas, pero su colega es un experto. Ella puede aprender en el trabajo, archivando rápidamente su necesidad de ser más competente. Sin embargo, si espera que la necesidad de cierta competencia financiera sea incidental, o no quiere convertirse en experto, el equipo puede decidir otras soluciones. Uno puede ser que su colega asuma las tareas en sus objetivos que necesitan conocimiento financiero (co-creación, colaboración …), o el equipo puede decidir que hay una necesidad de contratar a alguien nuevo en el equipo. Esto último puede suceder cuando no existe ninguna experiencia en una competencia necesaria en el equipo, o cuando la demanda de una cierta competencia excede en gran medida la disponibilidad de ella dentro del equipo.

Las matrices de competencia son fáciles de usar y comprender. Permiten identificar rápidamente las brechas en las competencias necesarias y muestran un inventario de las competencias disponibles.

La relación con la contratación

La Matriz de Competencia del Equipo está destinada a ser una actividad grupal, que le brinda a ti y a tus compañeros de equipo la oportunidad de autoorganizarse a través de una comunicación abierta.

Desde una perspectiva organizacional, es muy útil tener una matriz para cada equipo, que se pueda mantener rápidamente una junto a la otra. De esta manera, las necesidades de competencia y la disponibilidad se pueden identificar mediante equipos y funciones cruzados. Podemos hacer una tarea con el equipo de recursos humanos, lo que parece lógico por dos razones:

  • Si en un equipo se necesita una competencia (o está creciendo claramente) pero falta por completo, los recursos humanos pueden guiar un proceso interno de contratación. La contratación puede ser temporal o permanente entre equipos y cruzar la organización.
  • Los recursos humanos están en la mejor posición para apoyar el desarrollo de competencias con la ayuda de recursos externos (en persona o mediante capacitación), e incluso contratar nuevas personas que puedan aportar un alto nivel de competencias específicas desde el exterior.

Para concluir

Si el mundo fuera perfecto, establecemos y revisamos los OKR trimestralmente. Cuando los OKR se establecen en un alto nivel de aspiraciones, nos obligamos a desarrollarnos a nosotros mismos.

Nuestro equipo puede usar una matriz de competencias para identificar las necesidades y las disponibilidades, identificando brechas rápidamente. En primer lugar, el equipo en sí necesita acordar cómo llenar los vacíos dentro de sus propias capacidades.

Los recursos humanos pueden desempeñar un papel clave en este proceso mediante el apoyo de una visión más amplia, en equipo cruzado, sobre las necesidades de competencia y las disponibilidades. Al hablar regularmente con los equipos, se pueden identificar y anticipar posibles necesidades futuras de competencias específicas. Los recursos humanos pueden ayudar a encontrar candidatos internos para competencias específicas o consejos para contratar externamente cuando sea necesario.

Esta es una serie relativamente simple de prácticas y actividades que no tiene un alto costo de implementación. ¿Por qué no probar un poco de agilidad y experimentar con eso?

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