El debate con respecto a la validez de la curva de cambio siguen muy activas, sobre todo en su aplicabilidad al cambio organizativo. Este debate puede ser aún más intenso cuando escuchamos que cada vez más organizaciones hablan de ser ágiles, mientras utilizan enfoques de cambio clásicos para hacerlo. ¿Dónde nos equivocamos y qué podemos hacer al respecto?

El modelo de Kübler-Ross

La curva de cambio clásica utilizada en muchas organizaciones por sus equipos de cambio, se basa en el modelo de Kübler-Ross (1969). Esta curva, según Wikipedia, también se conoce como las cinco etapas del duelo. Se postula una serie de emociones que experimentan los pacientes con enfermedades terminales antes de la muerte o personas que viven la pérdida de un ser querido, donde las cinco etapas son: negación, ira, negociación, depresión y aceptación.

Adaptando las cinco etapas a fines comerciales, se ha agregado una sexta etapa llamada integración.

Modelo Kübler-Ross

Críticas a la curva de cambio

En la misma página de Wikipedia sobre el modelo Kübler-Ross, podemos leer algunas de las críticas. En sus escritos, Robert J. Kastenbaum (1932-2013) planteó los siguientes puntos [con respecto al modelo]:

  • La existencia de estas etapas como tal no ha sido demostrada.
  • No se han presentado pruebas de que la gente realmente se mueva de la etapa 1 a la 5
  • Las limitaciones del método no han sido reconocidas.
  • La línea se ve borrosa entre la descripción y la prescripción.
  • Los recursos, las presiones y las características del entorno inmediato, que pueden marcar una gran diferencia, no setienen en cuenta.

Sin embargo, las críticas van realmente orientadas al modelo original de las cinco etapas del duelo, no su modelo adaptado al cambio organizacional.

Entonces, ¿cómo respondemos a la pregunta sobre la validez de la curva de cambio?

Un amigo facilitador de Lean Change Management, Rich Atherton , encontró este resumen de la investigación hecha por David Wilkinson en el blog Oxford donde  indica que, efectivamente, existen evidencias de una curva de cambio.

Personalmente, he pasado por muchos cambios organizativos, buenos y malos y, aunque no tengo apoyo científico para ello, según mi experiencia, existe una curva de cambio.

La curva de cambio que he visto y experimentado con frecuencia tiene una disminución en el rendimiento durante gran parte de la iniciativa de cambio. Sin embargo, la disminución en el rendimiento (1), el tiempo en ‘recorrer’ la curva (2), y la diferencia del rendimiento final (tras superar el valle de la curva) (3) son parámetros que son difíciles de predecir de antemano.

Es decir, hay una curva, pero tal vez no esté bien presentada en el modelo de Kübler-Ross.

El modelo Victoria Satir

Aprendí por primera vez sobre este modelo al leer el Lean Change Management de Jason Little, y tras años de experiencia realmente creo en ello como concepto.

Comenzó con este artículo de Jason Little , en 2009, donde toma el modelo de cambio de Satir como referencia para el cambio organizacional.

El modelo de cambio Satir

“La mejora siempre es posible”. Esta convicción es el corazón del sistema de transformación desarrollado por la terapeuta familiar, Virginia Satir . Su sistema ayuda a las personas a mejorar sus vidas al transformar la forma en que ven a sí mismas y se expresan.

Un elemento del Sistema Satir es el modelo de cambio en cinco etapas. Donde describe los efectos que cada etapa tiene en los sentimientos, el pensamiento, el rendimiento y la fisiología. Usando los principios incorporados en este modelo, se puede mejorar la forma en que procesa el cambio y cómo ayuda a otros a procesarlo.

Qué es Lean Change Management

Lean Change Management es una colección de ideas, prácticas y herramientas para la gestión del cambio, un enfoque para la acción, inspiradas en el pensamiento Agile, Lean y Lean Startup que han sido creados para ayudar a su organización a seguir el ritmo de cambio real.

La mejor forma de entender Lean Change Management puede ser observar los objetivos de aprendizaje de un taller de Lean Change Agent. Cada objetivo de aprendizaje encaja en uno de los seis niveles del dominio cognitivo de la taxonomía de Bloom:

Recordar

  • ¿Por qué el cambio necesita modernización?
  • Definir la gestión del cambio lean y la diferenciación de la gestión del negocio y la gestión del cambio tradicional (Lean Change Management, Building Change Framework)

Entender

  • Comparar los enfoques tradicionales de gestión del cambio con los pies ágiles y lean
  • Mostrar cómo se manifiesta la resistencia al cambio
  • Ilustrar la causa de la resistencia al cambio

Aplicación

  • Construir un enfoque de gestión de cambios contextualizado
  • Usar herramientas ligeras de cambio estratégico y táctico

Analizar

  • Examinar cuando una práctica tradicional o moderna es mejor para la tarea en cuestión.
  • Experimentar con el uso de técnicas ágiles y ligeras dentro de los métodos / marcos de cambio tradicionales

Evaluar

  • Evaluar cuándo usar prácticas tradicionales o nuevas basadas en el contexto

Crear

  • Combinar ideas de inicio ágil, lean, gestión de cambio, desarrollo organizacional, para crear un enfoque contextual para el cambio

¿Cómo hacemos que la curva de cambio sea ágil?

En muchos aspectos de los negocios un cierto nivel de agilidad ayuda a reducir el riesgo. En el caso del cambio organizacional, a menudo, esta agilidad puede ser expresada como un descenso en el rendimiento.

Creo que Lean Change Management está reescribiendo la curva de cambio como un laberinto de pequeños cambios (experimentos) co-creados, lo que aumenta la probabilidad de lograr un mayor rendimiento a su debido tiempo. Un tiempo, creo que es más corto que con los métodos / marcos / conceptos “clásicos”. En el camino, al igual que con ‘todas las cosas ágiles’, también se logra una reducción del riesgo, porque los pequeños cambios co-creados suelen ser más cómodos y permiten un ciclo de “desaprendizaje-reaprendizaje” más rápido de las personas afectadas.

¿Lograremos la agilidad completa de una curva de cambio? El futuro tendrá que ayudar a determinarlo, por ahora creo que la aplicación de Lean Change Management en nuestro contexto empresarial puede ayudarnos a abordar el cambio organizacional de una manera más ágil.

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